Conformément au modèle de Youndt et al. (1996), la performance au sein d’une entreprise se mesure selon trois facteurs considérés comme les déterminants fondamentaux de la performance économique (Buzzell & Gale, 1987; Kaplan & Norton, 1996; Porter, 1985) : la productivité (valeur ajoutée/tête), la qualité (degré de satisfaction des clients et coût des malfaçons) et l’innovation (degré de nouveauté des produits par rapport à la concurrence et nombre de nouveaux produits commercialisés depuis un an).

 

Si ces deux derniers facteurs constituent depuis toujours une implication économique et de long-terme par les dirigeants d’entreprise, les métiers dans les Ressources Humaines (RH) à contrario s’appuient originellement sur l’analyse des comportements et des qualités professionnelles.
On leur reproche facilement leur subjectivité et leur manque de rentabilité par rapport aux autres départements de l’entreprise.
La fonction Ressources Humaines a donc dû évoluer et créer un lien étroit entre la gestion du capital humain et la performance globale de l’entreprise. A présent, le département des Ressources Humaines justifie leur contribution à la performance financière de l’entreprise.

Plusieurs leviers sont désormais pris en compte pour le mesurer notamment par l’application des tâches et l’implication organisationnelle qui se traduisent au quotidien par : le rendement au travail, le temps de travail, la capacité du personnel à effectuer les tâches et le taux d’absentéisme.
A titre d’exemple, nous allons nous consacrer à un de ces leviers : le taux d’absentéisme (élément qui avait déjà servi d’exemple sur la rentabilité au travail – lire article) :

L’absentéisme, indicateur du mal-être en entreprise :

Avant même de parler du taux de démission ou de licenciement, le taux d’absentéisme joue un rôle de sonnette d’alarme pour le département des Ressources Humaines. En effet, il permet d’identifier d’éventuels dysfonctionnements révélant un management défaillant (détérioration des conditions de travail et de l’ambiance au sein des équipes).
Les «bonnes pratiques de GRH *»  font apparaître un taux moyen d’absentéisme de 3,1% contre 3,7% pour les entreprises non « certifiées ». Rapporté à une entreprise de 1000 salariés dont la rémunération annuelle moyenne est de 36.000 Euros pour 250 jours travaillés, cet écart de 0,6% se traduit concrètement par un impact financier significatif de 234.000 euros soit un gain de productivité de 1500 jours travaillés*.

L’absentéisme va permettre de mesurer la portée des actions mises en place en sachant qu’au grand désespoir des dirigeants, une certaine inertie accompagne l’évolution des résultats et que ce n’est que sur la durée que l’on peut mesurer les réussites. L’exemple du taux de cotisation « accident du travail » est révélateur puisque calculé sur 3 ans, toutes les actions menées en année N ne produiront des effets sur le taux qu’en année N+2,…

 

Quelques exemples de « Bonnes pratiques de GRH » à mettre en place :

Ce chiffre est obtenu à partir des éléments suivants :
• L’accueil et l’intégration des nouveaux embauchés mais aussi des ressources temporaires comme les intérimaires, les CDD ou les prestataires de services.
• Le ré-accueil après de longues absences ou des arrêts suite à accident du travail.
• Le processus d’entretiens en interne, les parcours professionnels proposés au sein des différents services mais aussi inter-services.
• La formation interne et externe mise en place dans l’entreprise avec la transmission des savoirs-faire, véritable richesse sous-identifiée dans bien des entreprises.
• Les modalités de rémunération avec toutes la palette des outils de paie.
• L’aménagement du temps de travail pratiqué au sein de l’entreprise et son application dans les différents services.
• Le management des équipes avec le travail de terrain à faire auprès des managers afin de les aider dans la gestion de leurs équipes.

Le travail sur la sécurité et les conditions de vie au travail est un levier puissant pour impliquer toutes les équipes et surtout le management dans le changement et l’amélioration mais encore faut-il que la DIRECTION en soit le pilote le plus actif !

 

Pour conclure sur ce bref aperçu, peu importe la taille de l’entreprise, la DRH doit aujourd’hui utiliser une certaine méthodologie pour rentabiliser la gestion du capital humain afin de servir au mieux la rentabilité économique de l’entreprise. Rentrant ainsi dans le cercle vertueux de la profitabilité.

 
* Etude 2017 par Le Top Employers Institute